Por que no RH ainda se cometem tantas falhas?

Demorou, mas finalmente as empresas estão descobrindo que uma organização nunca será maior ou melhor do que a capacidade de seus colaboradores em gerar valor. Conscientizaram-se que a tecnologia, as máquinas, os processos e as metodologias são ferramentas importantes, mas não funcionarão sem cérebros bem preparados. Sozinhas não trazem nem a capacidade criativa, nem o poder de tornarem as empresas ágeis para vislumbrarem a necessidade da mudança, aprendendo a re-aprender. Essa crescente e importante valorização das pessoas também traz novos desafios.

Nesse ambiente complexo, os sistemas de medição de desempenho organizacional tradicionais, baseados em indicadores financeiros e contábeis, já não são suficientes para administrar a nova realidade onde os fatores subjetivos são cada vez mais importantes para os resultados. Isso, por si só, já seria motivo para a revisão e o redesenho das metodologias tradicionais de treinamento de profissionais para níveis muito mais sofisticados, aliados à busca de novas formas e relações para aprendizagem. No entanto, por desconhecimento ou pela falta de modelos mais adequados, as ferramentas originárias da era industrial são empregadas para tentar mensurar os novos bens de capital da era do conhecimento: ideias, criatividade, inovação, sinergia, comprometimento. Encarados como um mecanismo de controle, estes indicadores acabam por assumir um caráter repressor, inibindo as tão requeridas potencialidades humanas.

O resultado desse descompasso são rios de dinheiro sendo despejados no ralo pela falta de percepção entre as diferenças que separam a antiga era de produção em massa da nova era da informação, assim como as habilidades e as competências que as empresas precisam dominar para se sobressaírem. Esse novo paradigma impacta diretamente o perfil dos profissionais da área de T&D, pois o modelo que as empresas precisam implantar deve privilegiar o desenvolvimento de atitudes e postura diante do negócio, com uma conexão sólida entre teoria e prática, onde os resultados das estratégias implementados no desenvolvimento de pessoas confirmem a sua capacidade de dar suporte para a organização atingir seus objetivos críticos de negócio.

Uma das causas para o RH ainda ter dificuldades em assimilar esse novo papel é a inexistência de uma aproximação e de uma visão mais clara em relação aos objetivos estratégicos. Se os responsáveis pela área desconhecem os objetivos da organização para o futuro e as oportunidades e ameaças que afligem a empresa no ambiente externo, é claro que não conseguirão alinhar os esforços da sua área aos resultados organizacionais de médio e longo prazo.

Desgarrados dos objetivos estratégicos, acabam atuando somente no presente, adotando uma postura assistencialista, corrigindo mais que prevenindo. Um exemplo clássico é o velho (e ineficaz) levantamento das necessidades de treinamento. Muitas vezes desfocado da Missão e Visão empresarial e da cadeia produtiva do negócio (fornecedores, clientes e comunidade), líderes convertem “pseudo-problemas” em programas de capacitação profissional, atribuindo à área de T&D a responsabilidade da solução de suas crises. Formata-se uma grade anual (para inglês ver ou, quem sabe, auditorias de qualificação) sem um compromisso dos gestores de se colocarem à frente dos projetos que envolvem a capacitação de seus colaboradores para os resultados.

O final da história é bem conhecido. Reverter esta situação passa por uma mudança de postura do RH a partir da adoção de uma nova mentalidade. Na prática, isso significa uma área de T&D engajada com as decisões estratégicas da empresa, o que só pode ser conseguido se os responsáveis primeiramente conhecê-las, para depois irem a campo e conhecerem as inúmeras variáveis que separam o seu gabinete da vida como ela é. É ir para a linha de frente para entender o seu papel junto ao público interno e externo, incluindo os clientes. É adotar metodologias mais adequadas à nova realidade das organizações, que valorizem a educação como processo contínuo e evolutivo, capaz de ser transportada e mensurada enquanto desempenho e resultado.

Hoje, um sistema de gestão por competências – ou gestão do desempenho com foco em competências – bem implantado é o instrumento que melhor determina onde e para quem os esforços de T&D devem ser direcionados, quais esforços são estes, e mais, fontes seguras para medir os resultados de suas ações. Assim, o tiro (esforço) não será curto e nem acertará o pé. Trará não só um diagnóstico preciso, como ajudará a medir os resultados que o negócio obteve com as intervenções certeiras.

Com base na experiência profissional em treinamento e desenvolvimento nos mais diversos níveis, minha orientação nesse sentido é dividida de acordo com as atribuições dentro da organização: Para os profissionais de RH em T&D: incrementem planos com mais simplicidade e ofereça mais confiabilidade nas suas propostas. Fale a língua do seu “eleitorado”. Cuide dos líderes da sua empresa. Não queira fazer da sua empresa uma empresa moderna, sem avaliar o grau de modernidade dos seus gestores.

Comece com o fim em mente, SEMPRE alinhado à missão e visão do negócio. Para o tomador de decisão: envolva sua área de RH-T&D nas decisões estratégicas da sua empresa. E cobre, depois disso, resultados. Você vai se surpreender. Lembre-se da frase de Peter Drucker, maior guru de administração do século XX:

“Nenhuma empresa é melhor do que o seu administrador permite”. E, finalmente, para as lideranças: cuidem de suas pessoas.